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——轉載(zai)自(zi)人民網
福日(ri)電(dian)子董(dong)事長卞志航接受(shou)人民網專訪
人(ren)民網福(fu)州1月(yue)7日電(dian)（謝曦 吳(wu)隆重）2015年，中國經濟進入疲態，經濟下(xia)行(xing)、產業結(jie)構、資源結(jie)構調(diao)整重構著經濟新生(sheng)態。在改革浪潮(chao)中，福(fu)建電(dian)子國企福(fu)建福(fu)日電(dian)子股份有限公司始終(zhong)以“敢于吃螃(pang)蟹(xie)”的探索精(jing)神，利用(yong)資本(ben)市場實(shi)現了(le)爆(bao)發式增長，正(zheng)逐步走出這個“切換期”。
改革開放初期，福(fu)(fu)建(jian)(jian)國(guo)(guo)企(qi)福(fu)(fu)建(jian)(jian)電(dian)子(zi)設(she)備(bei)廠(chang)以“敢于(yu)吃螃蟹(xie)”的精神勇(yong)立(li)國(guo)(guo)企(qi)改革潮頭(tou)，與日本(ben)日立(li)公(gong)司(si)(si)(si)合(he)資(zi)成(cheng)(cheng)立(li)福(fu)(fu)建(jian)(jian)日立(li)電(dian)視(shi)機(ji)有限公(gong)司(si)(si)(si)（簡(jian)稱：福(fu)(fu)日公(gong)司(si)(si)(si)）合(he)作生產(chan)“福(fu)(fu)日”牌電(dian)視(shi)機(ji)產(chan)品，成(cheng)(cheng)為全國(guo)(guo)第一家(jia)電(dian)子(zi)行業中(zhong)外合(he)資(zi)企(qi)業。 隨著企(qi)業的不斷發(fa)(fa)展，1988年，以福(fu)(fu)日公(gong)司(si)(si)(si)為核心，成(cheng)(cheng)立(li)了(le)由(you)5家(jia) “福(fu)(fu)日彩(cai)電(dian)”配套企(qi)業組成(cheng)(cheng)的聯合(he)體——福(fu)(fu)建(jian)(jian)福(fu)(fu)日集團公(gong)司(si)(si)(si)。為了(le)順應市場經濟的發(fa)(fa)展趨勢，1999年，由(you)福(fu)(fu)建(jian)(jian)福(fu)(fu)日集團公(gong)司(si)(si)(si)獨家(jia)發(fa)(fa)起設(she)立(li)了(le)福(fu)(fu)建(jian)(jian)福(fu)(fu)日電(dian)子(zi)股份有限公(gong)司(si)(si)(si)（簡(jian)稱：福(fu)(fu)日電(dian)子(zi)），并在上海證(zheng)券交易所掛牌上市（股票代碼：600203）。
福(fu)日(ri)電(dian)(dian)子上市十多(duo)年來，通過資本(ben)和(he)產業“兩個輪(lun)子”一起轉動，經(jing)歷并購、重組和(he)資產優化，公司已經(jing)從傳統(tong)電(dian)(dian)視機(ji)生產企業實現(xian)轉型(xing)，確立了(le)LED光電(dian)(dian)及綠能環保(bao)、通信及智慧(hui)家(jia)電(dian)(dian)、內外貿(mao)供(gong)應(ying)鏈(lian)等(deng)三大(da)主營產業。
如(ru)今，福日電子在幾(ji)任領(ling)導人的帶領(ling)下，利用資本運作，實現了(le)資產證券化(hua)和(he)資本價(jia)值的最大(da)化(hua)，在資本市場風生水起，知名度日益提高。公司(si)營(ying)業收(shou)(shou)入(ru)從(cong)2009年(nian)(nian)的9.84億元(yuan)增長(chang)到2014年(nian)(nian)的35.11億元(yuan)，而2015年(nian)(nian)前三(san)季(ji)度公司(si)營(ying)業收(shou)(shou)入(ru)已(yi)達44.49億元(yuan)。
實現營收(shou)額的(de)大(da)幅增長得益于資(zi)本運作。如(ru)果(guo)僅僅依靠現有(you)企(qi)(qi)業進(jin)行(xing)投資(zi)擴(kuo)產，產出和開拓市(shi)場都需要(yao)時間。近(jin)幾年來，福日(ri)電子在國企(qi)(qi)并購重組(zu)大(da)潮中(zhong)，保持敏銳(rui)嗅覺，充分(fen)利(li)用(yong)上市(shi)公司平臺(tai)，通(tong)過資(zi)本運作募(mu)集資(zi)金，進(jin)行(xing)相關企(qi)(qi)業的(de)并購，將已(yi)有(you)資(zi)源進(jin)行(xing)整(zheng)合并有(you)效(xiao)利(li)用(yong)，實現了(le)跨越發展。
“公司未來發展(zhan)(zhan)將(jiang)立足于現(xian)有的主導產(chan)業，抓住行業發展(zhan)(zhan)機(ji)遇，通過進一步擴(kuo)大(da)投資，兼并(bing)重組(zu)發展(zhan)(zhan)壯大(da)，努力成為行業主流(liu)企(qi)業。”公司董事長卞志航如是說(shuo)。
尋找主業漫長徘徊 企業生存面臨挑戰
福日(ri)電子曾依靠彩電業(ye)締造輝(hui)煌，然而，福日(ri)電子的(de)發展并不(bu)是那(nei)么一帆(fan)風順，也面臨著傳統產(chan)(chan)業(ye)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)升級的(de)“陣痛”。公(gong)司原有(you)的(de)電視(shi)機等業(ye)務(wu)因缺乏盈利能力問(wen)題日(ri)益凸顯，公(gong)司可持續經營陷入(ru)困境。作為(wei)國企上市(shi)公(gong)司，產(chan)(chan)業(ye)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)升級面臨過怎(zen)樣(yang)的(de)挑戰？公(gong)司又是如(ru)何成功轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)的(de)？公(gong)司上市(shi)后，并購重組的(de)現狀如(ru)何？
實(shi)際(ji)上，自(zi)福日電子上市以(yi)來，經歷(li)了一個漫(man)長的(de)尋(xun)找主業(ye)(ye)的(de)徘徊過程。經歷(li)了以(yi)彩(cai)電經營為(wei)主業(ye)(ye)、淡出(chu)彩(cai)電業(ye)(ye)、尋(xun)找主業(ye)(ye)的(de)徘徊，以(yi)及確立三大主業(ye)(ye)的(de)經營軌跡。這期間(jian)，福日電子投資(zi)過筆記本電腦、激光(guang)治(zhi)療(liao)儀等，但幾經周折，均以(yi)投資(zi)失(shi)敗(bai)告終(zhong)。外(wai)貿業(ye)(ye)務雖然成長迅速，但利潤低微。
然而，形(xing)勢嚴(yan)峻不(bu)僅如此。2008、2009年的金融危機，使公司經(jing)營(ying)環(huan)境逐年惡化，業(ye)務遭遇大(da)幅下滑(hua)，主營(ying)業(ye)務收入迅速下降，利潤虧損，銀行信用等級(ji)不(bu)斷(duan)降低(di)，以(yi)致銀行紛紛收貸，公司現(xian)金流異常緊張，加之公司還背負著沉重的歷史包袱，企業(ye)生存受到嚴(yan)重挑戰。
成功甩掉歷史包袱 轉型升級志在必得
逆境中求生存,變革中謀發展。經(jing)多方努力，至2012年福日電(dian)子(zi)歷經(jing)三年沉淀，在技術和資金上不斷集聚力量(liang)，一(yi)舉甩掉(diao)了(le)公司沉重的歷史(shi)包袱(fu)，逐漸確立了(le)主業(ye)。可以說，福日電(dian)子(zi)實施產業(ye)調整、轉型升級勢在必行(xing)。
產(chan)業(ye)(ye)(ye)調(diao)整要以現有產(chan)業(ye)(ye)(ye)為基礎。福(fu)日電子(zi)不盲從市場(chang)(chang)熱潮，立(li)足現有產(chan)業(ye)(ye)(ye)，抓(zhua)住(zhu)閩臺產(chan)業(ye)(ye)(ye)對接的歷(li)史性機遇，尋找既(ji)符合(he)國家政(zheng)策扶持又適合(he)公司(si)發展(zhan)現狀(zhuang)的戰略新興產(chan)業(ye)(ye)(ye)項目。經過(guo)多次嚴謹(jin)的市場(chang)(chang)考察及反復洽談，重(zhong)點(dian)(dian)圍繞LED光電、新能源、節(jie)能減排、電子(zi)信息等(deng)項目展(zhan)開收集、分(fen)析和研究，并進行重(zhong)點(dian)(dian)追蹤(zong)，通過(guo)深入(ru)、充分(fen)的調(diao)研論證，確定了最初的轉(zhuan)型方向。
經過(guo)近(jin)三年(nian)(nian)的不懈努力，福日電(dian)子通過(guo)資(zi)源整合(he)、資(zi)產重組、企業(ye)(ye)(ye)并購(gou)等一系(xi)列(lie)方式(shi)，完成了產業(ye)(ye)(ye)結構調整和布局優化，成功實(shi)現了公司戰(zhan)略轉型(xing)，逐步形成了LED光電(dian)及綠能環保、通信及智慧家電(dian)、內(nei)外貿(mao)供(gong)應(ying)鏈等三大主(zhu)營(ying)(ying)產業(ye)(ye)(ye)。公司轉型(xing)成功后，經營(ying)(ying)業(ye)(ye)(ye)績(ji)快(kuai)速增長，2013年(nian)(nian)至2015年(nian)(nian)公司營(ying)(ying)業(ye)(ye)(ye)收入(ru)呈現大幅上升趨勢，盈利能力得(de)到進一步提高。
激活資本市場 并購重組爆發式增長
誠然，企(qi)業(ye)雖找到了主營產業(ye)，但用一句巴菲特的話來說，一個企(qi)業(ye)要實現快速(su)發(fa)(fa)展則(ze)需要并購重(zhong)組。而福日電子(zi)就是抱著破(po)釜沉舟的勇氣，在激流中不斷(duan)挺進，充分(fen)利(li)用資本市場，來實現企(qi)業(ye)跨越式發(fa)(fa)展。
作為(wei)福建省較早上(shang)市(shi)(shi)的國(guo)企，近兩年(nian)來，福日電子通過激活資(zi)本(ben)(ben)(ben)市(shi)(shi)場，實(shi)現(xian)了(le)公司資(zi)本(ben)(ben)(ben)“井噴式”大(da)幅增長。2014年(nian)3月(yue)，公司成功完成上(shang)市(shi)(shi)十多年(nian)來首輪非(fei)公開發行股票(piao)工作，募集資(zi)金2.78億(yi)元(yuan)，實(shi)現(xian)了(le)資(zi)本(ben)(ben)(ben)市(shi)(shi)場再融(rong)資(zi)，成為(wei)公司發展的里(li)程(cheng)碑；當(dang)年(nian) 4月(yue)底(di)又(you)啟動(dong)第(di)二輪資(zi)本(ben)(ben)(ben)運作，實(shi)施重大(da)資(zi)產重組，于12月(yue)通過非(fei)公開發行股票(piao)方式以8億(yi)元(yuan)價(jia)格(ge)完成中(zhong)諾(nuo)通訊100%股權收購工作，實(shi)現(xian)當(dang)年(nian)完成兩次資(zi)本(ben)(ben)(ben)市(shi)(shi)場再融(rong)資(zi)；2015年(nian)2月(yue)份又(you)啟動(dong)第(di)三輪定向增發，并已于12月(yue)28日成功獲得(de)中(zhong)國(guo)證監會批文，此輪定增將募集資(zi)金6.5億(yi)元(yuan)用于償還(huan)銀行貸款、補充流(liu)動(dong)資(zi)金。資(zi)本(ben)(ben)(ben)市(shi)(shi)場的成功激活，為(wei)公司主(zhu)業發展提(ti)供了(le)強有力的支持。
除了公司(si)資本大幅增長(chang)，福日(ri)電(dian)子在并購重組中實施產業整合的特點也越(yue)來越(yue)明(ming)顯。
2012年至2014年間，完成了(le)對福(fu)日(ri)照明和福(fu)日(ri)光電(dian)的資(zi)(zi)產(chan)(chan)和業(ye)(ye)務(wu)重組，引(yin)進經營團隊，加大(da)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)力(li)度，開展新(xin)產(chan)(chan)品研(yan)發，擴大(da)生產(chan)(chan)規(gui)模，完善營銷渠道；通過(guo)股權受(shou)讓及(ji)增資(zi)(zi)等(deng)方式，投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)1.95億(yi)元收(shou)購了(le)深(shen)圳(zhen)邁銳光電(dian)有(you)(you)限(xian)公司(si)92.8%股權，壯大(da)了(le)LED顯示屏(ping)業(ye)(ye)務(wu)規(gui)模；投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)2000萬(wan)元收(shou)購福(fu)建省(sheng)兩岸(an)照明節(jie)能(neng)科(ke)技有(you)(you)限(xian)公司(si)20%股權，介入LED合同能(neng)源管理項目業(ye)(ye)務(wu)；投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi) 11,985萬(wan)元收(shou)購了(le)深(shen)圳(zhen)源磊科(ke)技有(you)(you)限(xian)公司(si)51%股權，填補了(le)LED照明封裝業(ye)(ye)務(wu)空(kong)白(bai)；通過(guo)上(shang)述整合、并購和建設，使公司(si)LED業(ye)(ye)務(wu)范圍(wei)覆蓋了(le)LED封裝、應用產(chan)(chan)品及(ji)工程等(deng)運營業(ye)(ye)務(wu)，LED產(chan)(chan)業(ye)(ye)規(gui)模不斷壯大(da)，在LED行業(ye)(ye)的地(di)位大(da)幅提升。“目前LED產(chan)(chan)業(ye)(ye)每個階段的競(jing)爭都很激烈，整體(ti)利潤(run)率在下降(jiang)。而通過(guo)縱向(xiang)整合，打通產(chan)(chan)業(ye)(ye)鏈的好(hao)處就是(shi)，可以降(jiang)低生產(chan)(chan)成本，提高整體(ti)盈利能(neng)力(li)。”公司(si)董事長卞(bian)志航說。
此外，福(fu)日電子還先后完成了福(fu)建省(sheng)藍圖節(jie)能投(tou)資有限公司及(ji)福(fu)建友好環境科技(ji)有限公司的股份收購(gou)工作(zuo)，正式(shi)進入工業節(jie)能及(ji)建筑節(jie)能領(ling)域，初(chu)步形成了綠能環保產業體(ti)系。
除了(le)LED光電(dian)及綠能環保產業(ye)外(wai)(wai)，在通(tong)信(xin)和(he)智慧家電(dian)產業(ye)上，福日電(dian)子積(ji)極推動產業(ye)升級，于2014年(nian)12月收購了(le)通(tong)信(xin)行業(ye)知名企業(ye)深圳市(shi)中諾通(tong)訊有限(xian)公司(si)，使公司(si)快(kuai)速切入(ru)為國(guo)內外(wai)(wai)著名移動通(tong)信(xin)終(zhong)端制(zhi)(zhi)造(zao)商和(he)運營商提供(gong)手機OEM及ODM合約制(zhi)(zhi)造(zao)服務的領域，提升了(le)整(zheng)體競爭力。
有效防范經營風險 股權激勵留住人才
利(li)用資(zi)(zi)本(ben)市(shi)場通過并(bing)購(gou)重組來完善(shan)產(chan)業(ye)鏈，福日電(dian)子(zi)這么做的(de)(de)理(li)由(you)是什么？“設立新(xin)企(qi)業(ye)投(tou)入產(chan)出時間長，除了資(zi)(zi)金(jin)投(tou)入以(yi)外(wai)，還要有優秀的(de)(de)管理(li)團隊(dui)在生產(chan)管理(li)、技(ji)術開發(fa)及市(shi)場營(ying)銷等方面的(de)(de)支撐，一個(ge)團隊(dui)的(de)(de)能力(li)需要時間去驗證。而通過對外(wai)并(bing)購(gou)，被(bei)并(bing)購(gou)企(qi)業(ye)的(de)(de)業(ye)績(ji)可以(yi)證明(ming)現(xian)有管理(li)團隊(dui)的(de)(de)能力(li)，也可以(yi)快速形成主業(ye)，實(shi)現(xian)跨越發(fa)展(zhan)。這些被(bei)并(bing)購(gou)的(de)(de)企(qi)業(ye)運作效率高但發(fa)展(zhan)資(zi)(zi)金(jin)不足，福日電(dian)子(zi)作為上(shang)市(shi)公司，管理(li)規范，且有資(zi)(zi)本(ben)運作優勢(shi)。通過并(bing)購(gou)，能夠(gou)將兩者資(zi)(zi)源(yuan)進行有效整(zheng)合，達(da)到優勢(shi)互補，從而提升整(zheng)體競爭(zheng)力(li)，實(shi)現(xian)共贏。”公司董(dong)事長卞志航這樣說。
當然，成功(gong)收購(gou)企(qi)業(ye)僅僅是企(qi)業(ye)快速發展(zhan)壯大的第一步，接下來，對(dui)于這(zhe)些企(qi)業(ye)的風險管(guan)理(li)卻不(bu)能置之(zhi)不(bu)理(li)。在防范風險方面，福日電(dian)子(zi)則采(cai)取了諸多行之(zhi)有效的措施。
一方面是(shi)建立投(tou)(tou)資(zi)風險防(fang)控機制。公(gong)司對投(tou)(tou)資(zi)工作(zuo)從項目(mu)篩選、盡職調(diao)查(cha)、論(lun)證、決策、核準、實(shi)施、事后(hou)報告(gao)，以(yi)及(ji)后(hou)續管(guan)理等全過(guo)程(cheng)風險進行預警(jing)和(he)防(fang)控。同時，在并購新(xin)企(qi)業(ye)時，公(gong)司要(yao)求被(bei)并購企(qi)業(ye)原股東進行業(ye)績承諾，未實(shi)現(xian)承諾的須(xu)以(yi)現(xian)金或股權(quan)補(bu)償(chang)。
另一方面(mian)是(shi)建立財務(wu)(wu)風險防(fang)(fang)控機制。一是(shi)加強對子公司(si)借款、擔保(bao)的(de)風險防(fang)(fang)范。二是(shi)做(zuo)好子公司(si)的(de)財務(wu)(wu)信(xin)息化管(guan)理工作，及時(shi)掌握子公司(si)的(de)財務(wu)(wu)狀況(kuang)，加強財務(wu)(wu)動態監控。三(san)是(shi)加大內外部審計力度，根據審計情況(kuang)公司(si)組織內部自查與整改，強化了子公司(si)經營及財務(wu)(wu)風險防(fang)(fang)控。
再一(yi)(yi)方面是促(cu)進(jin)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化融合。并購(gou)(gou)(gou)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)與公(gong)司原有(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)客(ke)觀上(shang)(shang)存在著管理(li)、文(wen)化等(deng)方面的(de)差異，為了(le)使“你我”變(bian)成“我們”的(de)理(li)念迅速到位，福日(ri)電子(zi)有(you)組(zu)織、有(you)計劃、有(you)步驟地推(tui)進(jin)新(xin)老企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)文(wen)化融合。一(yi)(yi)是要(yao)求(qiu)并購(gou)(gou)(gou)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)按照(zhao)國有(you)控股(gu)上(shang)(shang)市公(gong)司的(de)規(gui)范化管理(li)理(li)念，規(gui)范運作，增強(qiang)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)凝聚力(li)；二是要(yao)求(qiu)福日(ri)電子(zi)原有(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)學習(xi)并購(gou)(gou)(gou)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)重視市場，快速反應，高效運作。通(tong)過互相(xiang)學習(xi)交(jiao)流(liu)，相(xiang)互取(qu)長補短，建立共識，彼此信任，進(jin)一(yi)(yi)步加強(qiang)在管理(li)、團隊(dui)、文(wen)化上(shang)(shang)的(de)整合與融合，形成共同的(de)價值觀和經營(ying)理(li)念，建立福日(ri)電子(zi)新(xin)的(de)具有(you)強(qiang)大生(sheng)命力(li)的(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化，增強(qiang)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)核(he)心競爭力(li)，實現企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)健康持(chi)續發展。
那么(me)，還有一個問題(ti)是，這(zhe)些并(bing)購的企業(ye)都不是自有企業(ye)員工，公司靠什么(me)留住(zhu)人才(cai)(cai)？“對(dui)于(yu)留住(zhu)人才(cai)(cai)方面，公司主要從股(gu)權(quan)制(zhi)度(du)改革(ge)、分配(pei)制(zhi)度(du)改革(ge)和人才(cai)(cai)制(zhi)度(du)改革(ge)三方面入(ru)手”卞志(zhi)航董事長說(shuo)。
股(gu)權制度改革(ge)方面(mian)。在符合(he)證監會相(xiang)關規定條件下，公司(si)將(jiang)逐步推(tui)行股(gu)權激勵計劃(hua)，激勵對象(xiang)將(jiang)涵蓋公司(si)董(dong)事、高管和(he)核心骨干員(yuan)工(gong)(gong)等。同時，支持(chi)有條件的(de)成員(yuan)企(qi)業(ye)進行混合(he)所(suo)有制改革(ge)，推(tui)行骨干員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股(gu)工(gong)(gong)作(zuo)，使之與公司(si)利益休(xiu)戚與共，更有效地激發工(gong)(gong)作(zuo)潛能，更好地集聚人才，從而實現企(qi)業(ye)的(de)可持(chi)續發展(zhan)。
分配制(zhi)(zhi)度(du)改革方面。公司通過(guo)分配制(zhi)(zhi)度(du)改革，初步(bu)實(shi)現了能升能降的(de)薪酬(chou)體(ti)系，推行(xing)各(ge)成員企(qi)業(ye)(ye)(ye)實(shi)行(xing)年(nian)薪制(zhi)(zhi)改革，堅持(chi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)負責人(ren)薪酬(chou)與(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)經營業(ye)(ye)(ye)績緊密掛鉤，形成激勵與(yu)約束相結合(he)的(de)分配機(ji)制(zhi)(zhi)。并通過(guo)不(bu)斷探索不(bu)同(tong)行(xing)業(ye)(ye)(ye)、不(bu)同(tong)企(qi)業(ye)(ye)(ye)、不(bu)同(tong)地方有(you)區別的(de)薪酬(chou)體(ti)系，利用(yong)技術、管(guan)理(li)以及業(ye)(ye)(ye)務資源參與(yu)分配的(de)新(xin)途徑等，力求進一步(bu)完善分配制(zhi)(zhi)度(du)。
人(ren)(ren)才(cai)制度改(gai)革方面。建立健全人(ren)(ren)才(cai)評價體系，界定好(hao)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)類別(bie)、層(ceng)次。進一步優化人(ren)(ren)才(cai)結構，實行外(wai)聘(pin)與內部(bu)競(jing)聘(pin)相(xiang)結合，推行高管、中層(ceng)及(ji)下屬企業領導層(ceng)逐步實行市場化招聘(pin)，鼓勵(li)內部(bu)人(ren)(ren)才(cai)踴躍參與競(jing)聘(pin)，切實改(gai)變(bian)塔(ta)尖不尖，基礎不寬的(de)(de)狀(zhuang)況(kuang)。不斷完(wan)善人(ren)(ren)才(cai)激勵(li)措施，激勵(li)和留住干得好(hao)、有成(cheng)效的(de)(de)人(ren)(ren)員，為(wei)公司的(de)(de)發展(zhan)提(ti)供強(qiang)有力(li)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)保(bao)障。
轉型升級的(de)(de)“陣痛(tong)”，錘煉了(le)福日(ri)人迎(ying)難而上的(de)(de)品質(zhi)和精神；資本運(yun)作的(de)(de)成功經驗，堅定了(le)福日(ri)人敢于(yu)創新(xin)(xin)的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)信心(xin)和決心(xin)。相信福日(ri)電(dian)子必將演奏出更炫更美的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)旋律(lv)，迎(ying)來(lai)新(xin)(xin)一輪創新(xin)(xin)發(fa)展(zhan)(zhan)的(de)(de)“破(po)繭成蝶”。